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  • 2008-06-14

    第十次 课后作业： 携程

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    这次本来事先准备了很久，熬夜准备上课上台讲的。但是由于前面同学抢先，讲的时间比较长所以就没有机会向大家展示了。下图是我查找和阅读的关于携程的各种资料,不包括网页信息。 我准备的主要不是文字材料，要讲的也不是按照PPT或word念，是通过一个我找的“中国经营者”对现任携程CEO范敏的访谈视频，来了解携程的起步，发展，携程模式，携程特色，及其它竞争对手情况。以上信息在视频上都是在视频上讲出来。通过了解携程，进而想和大家一起探讨互联网发展与电子商务发展的关系。因为携程，阿里巴巴，百度…….这些现在最成功的互联网企业都是在1998-2000年里，而是恰是中国互联网兴起的事期。并且他们都是对以前已经存在的行业进行改进而已，并没有创造出新的行业。比如携程，只是将传统旅游酒店业借助互联网兴起的浪潮加以网络化信息化，提供更加方便的服务，并没有创造出新的行业。阿里巴巴同样也是对传统企业间的贸易交易网络化，信息化而也。因此就产生了一个问题，睡着互联网对传统存在的商业的全面渗透后，互联网是否还存在机会呢？这是个值得大家思考的问题。视频地址是：http://v.youku.com/v_show/id_XMTAyOTE5MDA=.html感觉很好，短短10多分钟的访谈，将携程的整个发展过程、团队人员、模式、特色都介绍完了，并且是范敏自己和主持人的讲述，范敏的个人魅力也蛮好的。老师可以看看，以后上课，也可以拿来做为案例给同学们讨论。 下面是关于携程的一些文字材料：资料来源http://www.blog.edu.cn/user4/liangdingyong/archives/2007/1756426.shtml 携程旅行网(简称携程) 是一家吸纳海外风险投资组建的旅行服务公司，创立于1999年初，主要的投资者有美国Carlyle Group(凯雷集团)、日本SoftBank(软银)、美国IDG(国际数据集团)、上海实业、美国Orchid(兰花基金) 及香港 Morningside(晨兴集团)等。 　　携程于1999年10月接受IDG的第一轮投资；次年3月接受以软银集团为首的第二轮投资，2000年11月收购国内最早、最大的传统订房中心-现代运通，成为中国最大的宾馆分销商，并在同月接受以凯雷集团为首的第三轮投资，三次共计吸纳海外风险投资近1800万美金；2001年10月携程实现盈利；2002年4月收购了北京最大的散客票务公司-北京海岸航空服务公司，并建立了全国统一的机票预订服务中心，在35个商旅城市提供送票上门服务。 　　公司的交易额、毛利、会员数以及宾馆业务连年呈直线快速上升。这些数据可以证明公司的蓬勃发展：公司在30个月内实现了盈利，2002年10月的交易额突破1亿人民币，其中酒店预订量达到了18万间夜。2002年全年的交易额超过10亿人民币。到2003年10月底，携程拥有注册会员超过700万人，其中使用过携程服务及产品的常用客户约50万人。 　　携程是高科技和传统产业结合的极佳典范：不仅在存活率不到1％的网络公司中成为盈利规模超前、稳定性最好的互联网创业公司，并且在短短的4年时间内逼近了传统公司几十年的发展规模，使宾馆分销成为重要的旅游服务领域。携程以高科技的运作手段、精细化的管理模式和先进的服务理念为旅游服务企业的超常规发展拓展了新路子。携程的目标是：利用高效的互联网技术和先进电子资讯手段，为商务散客与休闲客人提供快捷灵活、优质优惠、体贴周到又充满个性化的旅行服务，从而建成公认的中国最优秀、最成功的旅行服务公司。  、  携程网奇特的商业模式 携程网的商业模式一望即知：庞大的会员卡客户群体——向酒店和航空公司获取更低的折扣——自己获取中间的佣金。这未免使人产生两个感觉：携程是容易模仿的；携程这样的企业并非传统旅游企业直接的竞争对手。这两个感觉很可能都是错的。     事实证明，尽管携程身后模仿者众，同一个行业内最知名的竞争对手e龙几乎是近身而搏，但携程业绩之优秀却是一骑绝尘。——为什么是携程？旅游行业和携程体内的特殊基因、其独有的秉赋能力许是其根本原因。这篇封面故事，对携程这家网络服务公司如制造企业般精细化的管理进行了深入的梳理。     而第二个感觉之“错”似乎尚未被证实。携程目前的业务模式使得传统旅游企业尚可以大而化之地不把携程、e龙视作直接的竞争对手。“e龙、携程提供的是单向旅游服务，机票、酒店预订的服务，他们很难提供导游和面对面的服务”（某服务于传统旅行服务商的人士语）。但事实上，已经开始进入自助游和商旅管理等传统旅行服务的携程，正在分流传统旅游公司的现有客源，而且它还有可能倚重手中掌控的数十万、乃至更大量的会员客户资源，对酒店、旅行社等进行筛选、排名等整合工作，携程们会迫使他们降低价格、缩小利润空间，部分企业甚至被淘汰出局——就像沃尔玛、国美等连锁巨头今天对传统制造业所作的那样。受此冲击，劳动密集型、分散经营、产品销售严重依赖人员推销和门店渠道的传统旅行服务运营模式可能进一步被消解和颠覆。     虽然，今天携程收益的70%来自于呼叫中心（Callcenter）的电话服务，直接的网络收益只有30%。但这并没有削弱携程的攻击性。     携程网的迅速长大甚至剥夺了传统旅行社主动向在线服务转型的机会。尽管传统旅行社已经开始纷纷推出自己的在线订票和旅游服务，但效果不佳。中青旅与美国胜腾公司合作推出的在线旅游服务——遨游网，仅成立1年，2005年即报亏3172万元，中青旅被迫向美方转让20%股份，大股东的位置拱手相让。     1994年，30岁的杰夫·贝佐斯用30万美元启动资金，在西雅图郊区租来房子的车库中，创建了一家网络图书零售公司（Amazon.com）。公司草创期间，仅有3台服务器和300名免费试用的顾客。5年后，杰夫·贝佐斯创办的亚马逊网上书店的年销售额超过了6亿美元。10年后，美国传统的图书产业已经被网络冲击得“支离破碎”。老牌图书经销商Barnes&Noble公司已濒临倒闭，因为亚马逊已经彻底改变了图书市场的传统游戏规则。     现在，携程网也在不事声张地扮演“入侵者”的角色，试图重新书写中国旅游产业的游戏规则。当然，它的改写能够在多大程度上成功，还有待进一步观察。技术的发展正在飞速更新哪怕刚出现不久的商业模式。如竞争者语，携程如何在领先的情况下还能保持创新是它最大的挑战。     而在携程之外，我们看到，在教育、医疗、地产、图书这样的传统行业，更多的“入侵者”已潜伏下来，爱康网、搜房网、中国精品学习网都希望成为另一个“携程”，他们已经翘首以待。    携程网（NasdaqNM:CTRP），一家奇特的公司 互联网行业的人说，这并不是一家纯粹的互联网公司；而旅游行业的人说，这不是一家真正的旅游公司。   携程的对手、同样定位旅游电子商务的e龙旅行网至今没有盈利，2005年的亏损额扩大到2004年的3倍，营收规模上落后于携程的差距不是缩小、而在扩大。     而在传统旅游业，利润率已经相当稀薄，综合毛利率大多不足10%，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，广告推广费用高企，门店的管理维持运营成本高昂。     现在，来看看携程的表现：刚刚发布的2005财年年报显示，总营收为5.212亿元人民币(6460万美元)，相较2004财年增长了56%。2005财年净利润为2.242亿元人民币(2780万美元)，相较2004财年增长了68.4%。携程2005财年的净利率为43%，2004财年的净利率为40%。纳斯达克给予携程的市盈率高达50倍，而无论利润还是利润率都为中国互联网第一的网易也才30倍市盈率。2006年4月，携程的市值达到15亿美元，是同在纳斯达克上市的e龙的5倍，同样高过了规模远大于己的新浪、搜狐和盛大。     6年来，携程一直谨守在旅游业“深耕细作”。携程创始人之一、现任董事长梁建章心中的公司典范，并不是在多元化路上越走越远的雅虎、eBay、Google，而是盯住一个模式做到极致的“沃尔玛、星巴克、麦当劳”。 闯入者     携程是街头发卡模式的始作俑者。在携程，这样的发卡一族构成的人海战术，形成了携程营销的一个前端战线。而在上海携程公司总部，一个1600余人规模的电话呼叫中心，是携程后端的另一个人海战术。对于一个以高科技著称的互联网公司，这样的场景多少有些让人觉得不可思议。 一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣、自己获取中间的佣金——这就是对携程商业模式简单化的描述。携程扮演着航空公司和酒店的“渠道商”角色，业务核心以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。     现在来看，选择以互联网技术去整合一个混乱如战国时代的旅游业，这确实开启了一扇机会之门。     就像新浪、搜狐等网络门户整合了传统媒体新闻产品与资源一样，携程在旅游电子商务市场也充当了类似的角色。如e龙董事长唐越所描述，某种程度上，携程和e龙和eBay的市场角色没什么两样，通过中间市场（marketplace）把供应商和消费者连接起来。作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。     以机票分销为例，在携程之前，没有一家全国性的公司能够统一处理全国各地的机票，都是大批发商转给零售商，零售商再以柜台的形式面对各地区的客户。这样的后果是，分散的服务方式让质量控制难以执行，职员面对客户的态度、以及服务时间的长短和质量，高层都无从得知。在携程，这却是另一个景象。全国各地的机票业务都可以在上海携程总部的呼叫中心以及IT后台统一处理，出票时间、机票价格都能得到监控。“每个人都在眼皮底下”，管理层可以非常容易控制每一个环节，梁建章甚至“打开电脑就能看到携程每一分钟的几十张报表”。     IT出身、在甲骨文公司工作多年的梁建章对会引发行业变化的技术力量有他的认识。梁建章说，如果回到网络时代以前，全国还是几十个票台，每个城市都有很多分点，就没法建成这个体系。没这个体系，服务质量就不能保证。     e龙公司创始人张黎刚指出，互联网的优势还在于，通过网络的实时查询使定价非常灵活。一本书，今天卖不掉可以等到明天，但空余的座位经过了这个航班，丧失的价值就不能再弥补。所以每次航班的座位，都应在起飞之前销售出去，甚至不惜持续的降低价格。酒店房间也是类似。但如果航空公司和酒店通过传统的营销模式比如靠广告促销，代价高昂。而通过互联网，这种信息即使不断变动也可以实时公布。“互联网让买方和卖方在同一地点相遇，这个问题就解决了。”张黎刚说。     就像国美、苏宁扼住了家电厂商的渠道命脉，携程也成为酒店和航空公司不可或缺的一个渠道平台。携程创始人、现为如家、汉庭两家连锁酒店的掌门季琦称，携程没有受到传统旅游服务商的敌视。“携程被称为酒店和航空公司健康而高效的渠道之一。”他说。     但为什么是携程这样一家新创企业利用互联网力量充当了行业资源的整合者，而不是国旅、中青旅这些传统的旅游服务商？     按照港中旅国际公民旅游总部助理总经理毕建文的说法，当时，国内一些大的旅行社也都已看到在线旅游电子商务这块市场，不过，传统旅行公司因为已经有地面门店网络，对于这块“新业务”反应迟缓而谨慎，而互联网企业携程、e龙转身更快。     “传统旅游业利润率当时已经相当稀薄，综合毛利率大多在10%以下，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，而且，传统旅行社广告推广费用成本高企，还要担负门店的管理运营成本。”他举例说，港中旅在北京原有20多个门店，并购招商国旅后，北京的门店增加到50多个。与之相对应的是，携程、e龙依托的互联网展现的是全新的营销界面，消费者通过一根电话线就可以连接到服务信息，这是传统旅游营销模式无法相比的；而且，其运营依靠网络和电话呼叫中心，无需建门店，节省了大量的投资和管理成本。   通常而言，一个传统行业的主导者、领先者，很难成为打破固有商业模型的变革者。传统的旅行社会受制于既有的渠道模式，对于新技术、新的商业模型决策、反应机制滞后，而携程则是整合了包含互联网信息技术、风险投资资本、传统的旅行服务和票务预定业务（并购获得）在内的资源，形成了自身的独特商业模型和竞争力。     在机票和酒店预订业务之外，梁建章又瞄准了新的机会。2003年和2006年，携程进入自助游和商旅管理业务。     梁建章说，进入这两块业务，不仅因为可以复制在预订业务上的统一管理的优势，也可以做到全国性采购。即把从北京、上海、四川到三亚去的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单，这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。即使在近年崛起的春秋旅行社也能做到全国采购，但春秋需要为遍及全国的门店支付巨额的成本、也增加了管理难度；而利用互联网和呼叫中心，携程无疑更具优势。如此，携程、e龙的在线业务将会导致传统旅行行业的客源受到分流，尤其是一些散客旅游客户。     据统计，美国在线旅游市场收入2004年达到540亿美元，占整个旅游市场20%。而中国2005年整个旅游市场规模达到5286亿元。2005年9月，中国国家旅游局公布的统计数据说明，目前国内网上年旅游交易额已达到40亿元至50亿元人民币，仅占整个旅游市场规模的1%。由此可知中国在线旅游市场的发展潜力。 携程的商业模型的“简单”易学毫无疑问会引来试图分一杯羹的资本猎食者，e龙就是一个典型的追赶者和模仿者：同样的发卡人员，同样的呼叫中心，身后都有外资在线旅行服务巨头的身影，甚至都同在纳斯达克上市。而那些传统的旅游服务提供商们也不甘寂寞，中青旅、港中旅等传统旅行社纷纷推出自己的在线订票和旅游服务。3月31日，港中旅投资10亿元打造的旅行服务电子商务平台——芒果网开通，而中青旅更是在一年前的5月15日，与美国胜腾公司合作推出在线预订网站遨游网，他们的主要产品与携程、e龙并无二致，都覆盖了包括预定酒店客房服务、预定机票服务、旅游度假产品服务、公司差旅管理服务等在线旅游业务。      不过，携程网董事长梁建章对此却是处之泰然、处变不惊。“携程很难被竞争对手模仿，在酒店预订业务上，e龙现在与携程的差距是在两至三倍左右。而在机票预定业务上，携程的管理模型、配送的服务网络都是独创的方式，自助游是一个更复杂的程序，e龙更加学不到。”他对《中国企业家》说，那些传统旅行社们更难找到切入口，“他们必须从头开始学起。”     小小黑带      “对于任何企业，处于领先地位存在的威胁都是太过满足于自己的地位。携程以前破坏传统的时候，是破坏传统的既得利益者。现在携程也变成了既得利益者，他们不会再破坏什么东西，因为会破坏它既得的利益。”唐越说，携程如何在领先的情况下还能保持创新是它最大的挑战，也是e龙赶超的机会。      梁建章对此回复说：携程的精细化管理体系是很难被超越的。      携程有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。咨询顾问出身的梁建章自2000年就开始把CRM、平衡记分卡、6西格玛管理模式等精细化管理理念引入携程。     “到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿，但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术，却是外界看不明白的。”梁建章说。      在携程内部，精细化管理或者6西格玛已经成为一种弥漫在空气当中的文化。而达到6西格玛标准的“黑带”或者“绿带”就是这种文化的代言人。     长相清秀的严丽是携程第一个“黑带”。1980年出生，2000年从某旅游专科学校毕业就进入携程的她，是呼叫中心第16名员工。2005年初严丽成为黑带，随即擢升为高级经理。现在，严丽手下管着600多名员工，工资长了四倍，而期权比工资还要高。她说，来挖墙角的猎头很少能给出比现在更好的薪酬。看来，这个满脸稚气的专科生已经成了携程的宝贝。      严丽是携程内部培养的30个能熟练应用6西格玛管理方式运作项目的黑带和绿带之一。每个项目为期半年到一年，能做成功一到两个项目者，即评为绿带；能熟练带领别人做好项目者，即评为黑带。30人当中，大多数都是专科文凭。     “如果说创业之初携程的核心能力就体现在四个创始人身上，那经过几年的努力，现在的核心能力就体现在几十个中高层管理者和黑带这样的运营中坚身上。”范敏说。     6西格玛管理在携程内部试行早在2003年，而为6西格玛打基础的平衡计分卡更始于2000年。这一年，携程刚刚确立下做旅游业增值服务的大方向，酒店预订业务刚刚上马，呼叫中心刚刚成立，时任CEO的梁建章就抛出精细化管理的思路。具体而言，即开始推行平衡计分卡。     “平衡计分卡就是一个体系，用数据化的指标全面衡量每个人、每个团队的业绩，”最早参与精细化管理变革的携程服务及运营副总裁孙茂华说，“一般的情况是，除销售之外，比如做技术、客服的员工到底做得好不好，没办法说清楚，常常是老板说好就是好。平衡计分卡就是要对他们的工作客观衡量，使得各司其职。”     比如衡量客户服务好不好，不能只依靠客户满意度调查。客户是否满意受很多因素影响，态度不好会影响，同样产品价格太高也会影响，这样就分不清到底是谁的责任，甚至引发各部门相互推托。采用平衡计分卡，把客户感受分解成N个部门都要分担的因素，客服部有服务态度、服务技巧、服务准确性，价格部有价格因素，销售部有酒店的覆盖面，等等。     总体讲，携程的平衡计分卡分四个维度：客户、财务、流程与效率、学习和成长。四个维度相互制衡。比如衡量销售部不能只是销售业绩，如果为了销售指标而不注意人才培养，那就会损伤到整体得分。而如果为搞好客服，单纯增加工资，财务就受到损失；反过来，为了财务上的节省而压缩人手，服务质量就必定下滑。一个部门领导肯定不愿意把自己的人才输送给其它部门，但在平衡计分卡上加上这一条，就不得不照办。     “就像让你坐上翘翘板，四

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    里斯曼 发表于16:29:48 | 编辑 | 继续话题 | 转发 | 分享　0